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Projets de transformation … quelques certitudes confirmées, d’autres remises en cause …

Très récemment, et pendant 1,5 an, j’ai accompagné la Transformation des métiers d’un acteur de Retail, dans le cadre d’un projet de grande envergure, mobilisant plus de 150 personnes, et qui embarque des enjeux business, d’organisation et de changement très forts.
Outre les travaux passionnants que je porte, cette expérience, assez inédite par son ampleur, a en même temps confirmé et remis en cause plusieurs intuitions, principes, ou mêmes certitudes … qui étaient les miennes ou celles d’autres. Ci-dessous ces principes, et les réflexions que cette expérience m’a inspirées jusqu’ici.

« Le management fonctionnel (par opposition au management hiérarchique) est habituel sur ces gros projets, et cela fonctionne »
=> pas d’accord !
Je dirais qu’il fonctionne si et seulement s’il s’adosse à un management hiérarchique fort (sous-entendu de qualité et efficace), en tout point aligné sur les objectifs, et de proximité – absolument nécessaire dans les phases difficiles inhérentes aux gros projets.

« Le diable est dans les détails »
=> d’accord, mais pas seulement !
Les problèmes simples n’existent pas, et l’intelligence se lit dans la capacité à résoudre la complexité. Le risque est alors fort de se perdre dans les détails et d’oublier les enjeux, le « pour quoi » et la trajectoire. Alors oui, omettre les détails peut conduire au désastre, mais se focaliser sur le détail sans vision globale ne mène guère loin et coûte souvent très cher.

« ll faut démultiplier et spécialiser les équipes pour tenir les délais »
=> pas d’accord !
Quand le projet prend du retard, on recrute pour renforcer les équipes … Mais pourquoi ne pas plutôt capitaliser sur un nombre restreint d’acteurs déjà embarqués, dont l’expertise s’est forgée avec le temps, forts d’une vision plus globale du projet, quitte à prendre plus de temps ? Parce qu’à la fin : « faire plus vite avec plus de ressources », est-vraiment plus efficace et efficient que « faire un peu plus longtemps avec moins » ?

« Le partage de l’information est une affaire de méthode »  
=> d’accord, mais pas seulement !
Les projets complexes exigent un partage rapide et efficace des informations : une comitologie réfléchie et les processus de communication associés doivent se mettre en œuvre, c’est un must have. Mais il est illusoire de penser que cela suffira : rien ne remplacera le « off », la répétition, les explications, les efforts de persuasion individuels, … le management de proximité en somme, retour au premier point !

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Se transformer et innover …. 5 réflexions tirées de l’expérience

J’ai eu la chance de rencontrer et/ou d’agir au sein de plusieurs entreprises, en tant que membre de Comité Exécutif ou de consultante, et d’expérimenter des contextes de forte innovation et de transformation, et d’autres où la transformation a été beaucoup plus difficile et l’innovation au point mort.
Ces expériences m’amènent à me poser la question suivante : pourquoi on y arrive dans un cas et pas dans l’autre ?

L’objectif de ce billet est, très modestement, de mettre en exergue ce que j’ai concrètement expérimenté et les facteurs clés de succès auxquels je crois le plus, pour réussir un projet de transformation et la mise en œuvre d’une démarche d’innovation.

Ces 5 facteurs sont : 1. le soutien de la Direction Générale et l’engagement managérial / 2. remettre réellement le client au coeur / 3. travailler hors les murs / 4. repenser le référentiel de compétences des collaborateurs / 4. la méthode et la gouvernance

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La vision de CONKRETISE sur l’innovation : les hommes avant les idées, l’envie avant l’expertise.

Extrait :  » Miser sur les déviants positifs : Dans les organisations, l’innovation ne peut pas être un projet de plus. Elle doit être considérée comme un pilier structurant de nouveaux fonctionnements. Pour innover, il faut que l’entreprise soit prête – organisationnellement, commercialement, structurellement, logistiquement – à prendre des risques et à favoriser ces profils atypiques nommés les « déviants positifs », c’est-à-dire des collaborateurs au comportement transgressif, hors les normes et cadres établis par leur organisation ou leur manager. Car sans développer une organisation nouvelle (pourquoi n’avoir qu’une fonction unique dans l’entreprise ?), des outils et processus nouveaux, en restant dans la simple adaptation et reproduction de l’existant, les métiers ne seront qu’un bis repetita de l’acquis, et l’innovation un énième projet.
Bien menée, l’innovation pourra irriguer tous les échelons de l’organisation. Le plus important n’est pas d’argumenter sempiternellement sur le quoi, le comment, le combien (on peut faire marche arrière, commencer avec les ressources disponibles, ajuster les plannings, etc. !), mais de se montrer pragmatique, et de passer à l’acte avec audace, agilité et surtout envie. « 

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